關(guān)注人力資源管理體系自身的發(fā)展與變革，包括：人力資源管理審計，人力資源管控模式優(yōu)化，三支柱模式與SSC建設(shè)，人力資源制度與流程建設(shè)，人力資源從業(yè)者能力素質(zhì)測評與提升等。

  一、人力資源管控是什么

  人力資源管控的概念適用于集團化的公司，主要以子公司、分公司、高層人員的選拔、委派、考核、績效評估、激勵機制等為管理內(nèi)容，通過制定規(guī)范化的人力資源管理制度和相互制衡的約束機制，一方面規(guī)避子公司、分公司經(jīng)營者或重要管理者的“逆向選擇”和道德風險，另一方面真正達到人才的合理利用，做到“人盡其才”。人力資源管控是集團企業(yè)人力資源管理區(qū)別于單組織企業(yè)人力資源管理的最重要特征之一。人力資源是集團企業(yè)最核心和最關(guān)鍵的資源，同時，也是集團企業(yè)中相對分散(分布在各個單位)和相對多樣的資源，如何充分發(fā)揮集團企業(yè)在人力資源管理方面的整體優(yōu)勢是集團企業(yè)思考的管理問題，也是人力資源管理集團管控的出發(fā)點。

  二、當前企業(yè)可能面臨的人力資源管控問題

  1、用單體公司的人事管理手法來進行集團人力資源管控，無法解決集團企業(yè)多元化、多層次、跨地域發(fā)展的問題;

  2、零碎的做人力資源局部模塊，沒有統(tǒng)籌性，多個模塊整合起來后，還有很大缺口，集團型人力資源管控功能難以建立;

  3、不同子公司的人力資源管理體系內(nèi)核差異較大，各個子公司的人力資源管理體系之間無法整合;

  4、 未意識到集團需要統(tǒng)籌各個子公司的人力資源管理體系，使之互相聯(lián)通;5、人力資源管理人員的能力不能實現(xiàn)較好的沉淀和轉(zhuǎn)移;

  6、人力資源管控未能對集團戰(zhàn)略與集團管控形成支撐體系;

  7、并購重組的人力資源整合問題難以解決;

  8、外派人員的管理亟待規(guī)范：董事、監(jiān)事、高管、財務(wù)人員。

  ……

  三、人先人力的解決思路

  集團人力資源管控受諸多因素影響，差異性很大：同一集團管控模式下的不同集團，可能擁有不同的人力資源管控方式;同一集團內(nèi)部對不同的業(yè)務(wù)單元，可能存在不同的人力資源管控方式;同一集團在不同發(fā)展時期，可能存在不同的人力資源管控方式;集團人力資源管控方式是受眾多因素綜合影響導(dǎo)致，單一的集團管控因素無法完全決定集團人力資源管控方式。以下八種影響因素一般被認為是對集團人力資源管控方式影響較大的因素。

  集團人力資源管控通過如下三種方式影響總部與業(yè)務(wù)單元的人力資源管理，確保人力資源管控定位落實到各項工作之中：

  不同管控模式下，集團總部和業(yè)務(wù)單元在不同人力資源管理內(nèi)容中的角色和職責存在差異。

  集中管控模式：集團總部負責集團整體人力資源管理體系的構(gòu)建，各業(yè)務(wù)單元僅存在少量的操作人員負責執(zhí)行總部的人力資源管理制度與規(guī)定。

  戰(zhàn)略性集中管理模式：有效劃分集團總部與業(yè)務(wù)單元人力資源部門的角色：

  集團總部關(guān)注人力資源管理工作的整體戰(zhàn)略與政策，包括：

  人力資源管理核心政策與制度框架的制定，確保集團內(nèi)部政策導(dǎo)向的一致性

  人力資源管理行政事務(wù)的集中管理，提高標準化基礎(chǔ)事務(wù)處理的效率，降低集團人力資源管理成本

  業(yè)務(wù)單元在集團總部的政策導(dǎo)向范圍內(nèi)，可自主制定業(yè)務(wù)單元具體的制度與管理辦法，負責內(nèi)部人力資源管理工作，但接受總部的監(jiān)管與指導(dǎo)。

  分權(quán)管控模式：保證業(yè)務(wù)單元的政策與制度的自主權(quán)，確保業(yè)務(wù)單元人力資源管理體系與經(jīng)營管理狀況的匹配，其中：

  集團總部提供必須的人力資源管理支持與服務(wù)，監(jiān)控并確保各業(yè)務(wù)單元人力資源政策制度的合法性，及人力資源管理操作的合理性。

  業(yè)務(wù)單元根據(jù)外在市場環(huán)境和內(nèi)在經(jīng)營管理狀況，制定具體的人力資源管理政策和制度，負責業(yè)務(wù)單元的人力資源管理活動。

  不同的管控方式只是在各管控內(nèi)容上存在差異。